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Tool 8.4: Kundenzentrierte Innovation

In vielen Branchen stellen Kunden die wichtigste Informationsquelle für die Entwicklung neuer Produkte dar. Um dieses Potenzial systematisch für die eigene Kooperation nutzen zu können, kommt der Identifizierung von Kundenproblemen eine zentrale Rolle zu. 

Dabei ist es sinnvoll, zwischen zwei Arten von Kundenproblemen bzw. Kundenbedürfnissen zu unterscheiden:

a) Klar artikulierte Kundenprobleme oder –bedürfnisse,

b) Latente Kundenprobleme oder -bedürfnisse; hierbei handelt es sich um nicht ausgesprochene und meist unerwartete Anforderungen.

Unternehmen können bei der Identifizierung von Kundenproblemen entweder aktiv vorgehen (z.B. durch Kundenbefragungen, Workshops mit Kunden u.ä.) oder sich passiv verhalten. Kombiniert man beide Dimensionen, so zeigt sich, welche Möglichkeiten Unternehmen zur Aufdeckung von Kundenproblemen zur Entwicklung neuer Leistungen bzw. Verbesserung bestehender Produkte offen stehen (vgl. Abbildung 1).

Vorgehensweise des Unternehmens
Kundenbedürfnis
Klar artikuliert bzw. artikulierbar
Latent (nicht ausgesprochen, meist unerwartet)
Passiv
  • Reagieren auf Kundenanfragen
  • Nicht systematisch identifizierbar („Zufallstreffer“)
Aktiv
  • Kundenbefragungen
  • Produktanalysen
  • Messebesuche
  • Informationen von Außendienstmitarbeitern und Servicetechnikern
  • Persönliche Kundengespräche auf technischer und kaufmännischer Ebene
  • Zukauf externer Studien
  • Patentrecherchen
  • Analyse von Internetforen und sozialer Medien
  • Experteninterviews
  • Fokusgruppeninterviews
  • Workshops mit Kunden
  • Analyse von Anforderungen nachgelagerter
  • Wirtschaftsstufen
  • Analyse technischer Lösungen in anderen
  • Branchen
Abb. 1: Möglichkeiten zur Identifikation von Kundenbedürfnissen

I) Passives Verhalten des Unternehmens

Will man seitens des Unternehmens nicht systematisch an der Identifizierung von Kundenproblemen als Ausgangspunkt zur Entwicklung neuer Leistungen bzw. Verbesserung bestehender Produkte arbeiten, so bietet das Reagieren auf Kundenanfragen eine erste Alternative. Dabei muss allerdings sichergestellt werden, dass Anfragen von Kunden nicht in der Organisation „verloren“ gehen. Aus diesem Grund ist es wichtig zu klären, wer als Ansprechpartner für Kundenanfragen verantwortlich ist. Um solche Anfragen systematisch analysieren zu können, sollten sie zentral erfasst werden und durch den Ansprechpartner eine erste Überprüfung hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen vorgenommen werden.
Auf diese Weise lassen sich klar artikulierte Kundenprobleme identifizieren und für die eigene Innovationstätigkeit nutzen. Nicht erkannt werden dadurch in der Regel latente, d.h. nicht ausgesprochene Kundenprobleme.

II) Aktives Verhalten des Unternehmens

Um das Potenzial von Kundenproblemen für das eigene Innovationsmanagement zu nutzen, stehen dem Unternehmen verschiedenste Methoden zur Verfügung.
Probleme und Bedürfnisse, die der Kunde klar artikulieren kann, lassen sich auf unterschiedliche Weise identifizieren. Als Mindestanforderung kann dabei die Analyse bestehender technischer Probleme angesehen werden. Diese lassen sich z.B. durch Kundenbefragungen, Produktanalysen, durch Messebesuche, Informationen von Außendienstmitarbeitern und Servicetechnikern, dem Zukauf externer Studien, Patentrecherchen oder die Analyse von Beiträgen in Internetforen und auf sozialen Medien identifizieren.
Die Analysen müssen und sollen sich dabei jedoch nicht nur auf technische Probleme beschränken. Auch in Fällen, in denen es keine akuten Probleme auf Kundenseite gibt, kann aktiv nach technischen Verbesserungspotenzialen gesucht werden. Das Analysefeld erweitert sich zusätzlich, wenn auch nach wirtschaftlichen Verbesserungspotenzialen gesucht wird.
Um Kundenprobleme und –bedürfnisse aufzudecken, die von diesen nicht benannt werden (können), bieten sich folgende Möglichkeiten an:
  • Einen ersten Schritt stellen Interviews mit Experten dar (z.B. von Forschungseinrichtungen und Hochschulen), da diese häufig technische Problem klarer benennen können.
  • Werden moderierte Diskussionsrunden mit mehreren Personen durchgeführt (Fokusgruppendiskussionen), werden in der Diskussion häufig noch weitreichendere Informationen gewonnen, da sich die Diskussionsteilnehmer gegenseitig „anstoßen“ und ergänzen.
  • Ähnliche Vorteile bieten Workshops mit Vertretern von Kunden; gleichzeitig erlaubt dieses Setting es dem Unternehmen, Spezifika aus dem Unternehmen des Kunden (z.B. Einsatzbedingungen des eigenen Produktes) in die Analyse mit einzubeziehen.
  • Bleibt man bei den Analysen nicht bei den Anforderungen des eigenen Kunden stehen, sondern berücksichtigt auch die Anforderungen nachgelagerter Wirtschaftsstufen („Kunden der Kunden“), bieten sich häufig neue Einsichten. Oft lassen sich erst dadurch Informationen zur Verbesserung eigener Leistungen aufdecken.
  • Letztendlich bieten auch die Analyse technischer Lösungen in anderen Branchen wertvolle Ansatzpunkte. Häufig sind Innovationen darauf zurückzuführen, dass Technologien aus anderen Branchen übernommen und adaptiert wurden.
Literaturhinweise: Schwarz-Musch, A. (2015): Customer Centered Innovation: Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess, in: Granig & Hartlieb & Lingenhel (2015) (Hrsg.): Geschäftsmodellinnovation – Vom Trend zum Geschäftsmodell. Wiesbaden: Springer Gabler